A leggyakoribb ok amiért a munkavállalók felmondanak maguk a vezetők – derül ki az SHRM (Society for Human Resources Management) felméréseiből.
(Ha lemaradtál korábbi cikkünkről, ahol a felmondás mögött álló legkritikusabb tényezőket tárjuk fel, kattints ide.)
Felmerül a kérdés, hogy mik azok a hibák, melyeket a vezetők és menedzserek követnek el és amivel elüldözik a munkavállalókat?
Az egyik leggyakoribb hiba, hogy a vezetők hajlamosak túldolgoztatni a munkavállalókat, különösképpen a jól teljesítőket. Egy darabig úgy tűnhet, hogy a jól teljesítő munkatársak mindent elbírnak, és éppen azért, mert annyira jól csinálják amit csinálnak, a vezetők hajlamosak újabb és újabb feladatokat rájuk bízni. Ez a gyakorlat a bizalom szempontjából pozitív, viszont egy idő után a jól teljesítő munkatárs ennek eredményeképpen már ki sem látszik a feladataiból. Ez a nagy mennyiségű munka ekkor már korántsem jutalmazó, hanem inkább büntető és ahhoz a pszichológiai élményhez vezet, hogy “lám-lám, büntetést kapok a jól végzett munkám jutalmául”. Ahogy azt egy stanfordi kutatás eredményei bizonyítják, tartósan heti 50 óra feletti munkavégzés drámaian csökkenti a produktivitást, így nem javasolt a vezetőknek beleesniük ebbe a csapdába, hanem célszerű figyelmet fordítani a munkaterhelés egyenletes elosztására.
Szintén a jól teljesítőket sújtja az az átok, hogy nem kapnak a munkájukért pozitív visszajelzést és elismerést. A napi rutinban könnyen tűnhet úgy, hogy a keményen dolgozó, belsőleg motivált kollégákat valamiféle olyan késztetés, drive hajtja, hogy azt gondolhatjuk, nekik nincs is szükségük külső megerősítésre, bíztatásra, támogatásra. Ez nagy tévedés! A belső motivációval rendelkező kolléga sem fog tudni hosszú ideig az maradni, ha olykor nem erősítik meg vagy nem támogatják. Az elismerés és a jó teljesítmény jutalmazása – akár nyilvános elismeréssel, vagy anyagi ösztönzőkkel – egy olyan vezetői gyakorlat, ami segítheti a kulcsemberek megtartását.
Ma is bevett vezetői gyakorlat a távolságtartás, abbéli hiedelemre alapozva, hogy “egy vezetőt tisztelni kell” vagy “egy vezető nem barátkozhat a munkatársaival”. Ma már javasolt szakítani ezzel a paradigmával, hiszen a rendelkezésre álló fluktuációs adatok alapján, a törődés és a vezetővel való kapcsolat hiánya az, ami felmondásra készteti a munkavállalókat. A munka és a magánélet ma már nem elválasztható egymástól, kifejezett munkavállalói igény, hogy a vezetőt érdekelje a munkavállaló emberként is.
Egy olyan vezető, aki a munkavállalók szemében nem hiteles, rövid úton el fogja veszíteni a csapatát és a vezetői tituluson kívül nem marad számára más. A be nem tartott ígéretek olyan bizalomvesztést okoznak, ami miatt a munkavállalóknak már nem lesz affinitásuk követni a vezetőjüket, így inspirálóbb, motiválóbb, karizmatikusabb leader-t fognak keresni maguknak.
A demotiválás egy le nem írható szintjét érhetjük el azzal, ha vezetőként a rossz embereket választjuk ki vagy a rossz embereket léptetjük elő. Ha a munkatársak azt érzékelik, hogy az előléptetéseket nem érdem szerint osztogatja a vezető, hanem szubjektíven vagy például a karakterben magához hasonló kollégát lépteti elő, szemben a legjobban teljesítő és/vagy a pozíció betöltéséhez legkvalifikáltabb emberrel szemben, akkor számítsunk rá, hogy a sértett önérzet, az okozott frusztráció, az észlelt igazságtalanság miatt, és a vezetői ítélőképességbe vetett hit torzulása miatt, munkatársunk feltehetően már a kinevezés másnapján elkezd új pozíciót keresni.
Egy másik gyakori hiba, hogy nem engedik a vezetők, hogy a munkavállalók kövessék a szenvedélyüket, holott sok tehetséges ember egyben szenvedélyes is. Üzletileg is előnyös volna, ha a vezetők elősegítenék a munkában való flow állapot elérését, hiszen azok, akik “kiléphetnek a dobozból”, kutatások szerint ötször produktívabbak a társaiknál.
Hiánycikk az emberek készségeinek fejlesztésére fordított erőforrás is, holott a munkavállalók keresik a vezetőjüktől való tanulás lehetőségét, ami sokszor a feszített munkatempó vagy a tudásirígység miatt marad el. Modern vezetői iskolák szerint a vezetőnek mentor funkciót is be kell tölteniük a munkavállalók életében.
A vezetők gyakran elmulasztják felébreszteni a munkavállalók kreativitását, pedig ez is erősítené a kettejük közötti kapcsolatot, növelve az elkötelezettséget. Gyakran készmegoldásokat kapnak a kollégák, amiket csak végrehajtaniuk kell és nincsenek bevonva a problémamegoldás kreatív folyamatába.
Egy jó vezető kihozza az alkalmazottakból azt a potenciált, amit még ők maguk sem sejtenek hogy bennük van. Vezetői hibák közé tartozik ezért az, ha nem állítjuk a még éppen megoldható nehézségű mentális kihívás elé a dolgozókat, amiken keresztül sikerélményt szerezhetnének.
Végszó
Sokak véleményével egybecsengő nézet, hogy “az emberek nem munkahelyeket hagynak ott, hanem vezetőket”, ezt kutatási adatok is igazolni látszanak. Nem egyszerű ugyanakkor elsajátítani a vezetés művészetét, amiben a vezetőknek is támogatásra van szükségük. Mivel a vezető személye erős hatással bír, közvetlenül jelentkezik az üzleti számokban és számos más szervezeti mutatóban – például elégedettségi mutatókban – , célszerű vezetőképző programokkal támogatni az ő fejlődésüket, hogy ne valósulhasson meg az a közmondás, miszerint a fejétől bűzlik a hal.
Bespoke Principles | Versenyelőny Önre szabva
